Todos quieren ser el “Amazon” de algo
Texto por Rodrigo Herrera
Fotografía por Ryan Rombough
La verdadera batalla entre los gigantes del contenido en video fue menos emocionante de lo nos hacen creer.
Visualicemos a esta marca que se ha convertido en verbo: Netflix. A estas alturas la mayoría de las personas que conocemos han escuchado la inspiradora historia de cómo Netflix derrocó al gigante de la renta de películas Blockbuster. Mientras que algunas versiones hacen responsables a las comisiones por retrasos en entregas de las películas, en especial por una mala experiencia que tuvo su fundador y CEO Reed Hastings, al pagar una multa de $40 dólares al regresar la película Apollo 13 en 1997, lo cierto es que la batalla se dio mucho antes de que Netflix siquiera tuviera el servicio de streaming de video.
Netflix comenzó como la start-up que introdujo el cómodo servicio de entrega de DVDs a domicilio en Estados Unidos a través del sistema postal estadounidense; 12 años después de que Blockbuster inaugurara su primera sucursal. Esto también significa haber entrado a un negocio años después de que Blockbuster exterminara los pequeños videoclubes independientes de renta y venta de películas. En aquel entonces un catálogo sustancial, un inventario suficiente y la relación directa que tuvo con los estudios y distribuidores de películas, sumado a un modelo de escala que le permitía mantener los precios bajos fue más que suficiente.
Foto: Denise Garciano
La industria del la renta de video tiene su inicio en el fallo que la Suprema Corte de Estados Unidos dio en favor de Sony en 1984 cuando estaba en disputa si su formato de video cassette, Betamax, significaba una violación a los derechos de autor, según acusaban los estudios en Hollywood de Disney y Universal. La corte deliberó que grabar contenidos para verlos después de forma privada cumplía con el uso que permitía la ley de protección de la propiedad intelectual de la época. A partir de entonces la gente dejó de grabar sus propios programas y películas transmitidos en televisión a cintas vacías, y comenzó a comprar y rentar cintas “pre grabadas”.
Fue la combinación acertada de la experiencia correcta, una suscripción mensual libre de multas –y un ahorro del traslado a las tiendas físicas para la renta y retorno–, una efectiva y confiable cadena de suministro que utilizaba el servicio postal americano, sumado a la adopción de una nueva tecnología (los reproductores DVD) lo que significó un terreno fértil para un nuevo modelo de negocio basado en la experiencia; una que no sólo utilizaría la información de los clientes para predecir la demanda de títulos (hay que recordar que Blockbuster ya contaba con una base de datos conectada entre sucursales), sino que también sería de los primeros en explotar la personalización de esa base de datos. Para hacerle frente al reto de satisfacer un número adecuado para los títulos más demandados, usaron el historial de rentas pasadas para sugerir títulos similares, de esta forma no sólo ofrecían un título que seguramente sería del agrado del consumidor, sino que daban prioridad a los títulos que tuvieran en inventario. Con un inventario relativamente centralizado, Netflix tenía una clara ventaja sobre Blockbuster cuyo inventario estaba distribuido alrededor de los miles de videoclubes.
Con casi 140 millones de subscriptores de streaming en línea en todo el mundo hoy, Netflix aún continúa con su negocio de envío de DVDs por correo en Estados Unidos. Aunque su operación ha bajado drásticamente, son casi 3 millones de suscriptores lo que aún usan el servicio. ¿La razón? Volvemos a la experiencia. El catálogo en línea tiene menos de 6,000 título mientras que el servicio de Netflix DVD tiene casi 100,000; además, el alcance que tiene el servicio postal supera las barreras que el ancho de banda no puede en zonas rurales de Estados Unidos.
Foto: Marit Hinnosaar
Lo que comenzó como un producto, renta de cintas, se convirtió en un servicio (subscripción) y ahora, compite en la categoría de experiencia elevando la cantidad y calidad del contenido original que produce, específicamente basado en la data y las preferencias de sus millones de usuarios; las 10 nominaciones y 3 premios Oscar de este año demuestran lo disruptiva e influyente que puede ser su plataforma. Si tuviéramos que elegir, ¿qué servicio de streaming ofrece la mejor experiencia? Eso dependerá completamente del usuario, pero también dependerá de qué tanto la experiencia se adapta, evoluciona o se adelanta a las expectativas de sus consumidores, y para eso se necesita tener los datos e información adecuada y sobre todo, la capacidad para procesarlos y analizarlos para tomar las mejores decisiones.
El cuento de la multa que inspiró la creación de Netflix es eso, un cuento. El cofundador y antiguo CEO Marc Randolph ha desmentido esa y otras versiones argumentando que en esos años Amazon dominaba el mercado de los libros, y que junto a Reed Hastings, querían ser el “Amazon” de algo.
Este es un fragmento del artículo Navegando en la economía de la experiencia publicado originalmente por SAP.